Diversificação corporativa*

*Texto escrito em conjunto com Davi Mesquita, Gabriel Aguiar, Leandro Martins, Rafael Soares e Rodrigo Carneiro Franco.

1. O que é diversificação corporativa?

É quando a empresa opera em múltiplos setores e/ou mercados. No caso de operação em setores diferentes, é denominada estratégia de diversificação de produtos; ao operar em diferentes mercados geográficos, chama-se estratégia de diversificação de mercados; e, se a operação acontece nos dois tipos de diversificação simultaneamente, tem-se a estratégia de diversificação produto-mercado.

Em alguns momentos, quando empresas fazem a verticalização para frente ou para trás de suas operações, acabam diversificando seus produtos ou mercados, pois passam a atuar em mercados ou setores que não atuavam antes, possibilitando aproximação com as matérias-primas (upstream) ou com os clientes (downstream). Entretanto, o foco, na integração, é diferente, com essas diversificações ocorrendo apenas como consequências.

2. Tipos de diversificação corporativa

2.1 Diversificação corporativa limitada

Ocorre quando toda ou maior parte das atividades de negócio da empresa se enquadram num único setor ou mercado geográfico, e os recursos e capacidades não são utilizados para além de um único produto ou mercado. Classifica-se em negócio único ou negócio dominante, de acordo com a carteira de negócios da empresa. Assim, empresas de diversificação corporativa de negócio único possuem apenas um produto, um grande exemplo é a Souza Cruz, que possui como  responsável por 95% ou mais da receita a produção e comercialização de cigarros. Por outro lado, o negócio dominante se caracteriza por possuir dois ou mais negócios (Negócio A e Negócio B, por exemplo), sendo um deles pouco menor e estritamente ligado ao outro, responsável por 70% a 95% da receita.

2.2 Diversificação Corporativa Relacionada

À medida que a empresa começa a diversificar seu portfólio de produtos e/ou atuar em diferentes mercados, começa a adotar níveis mais altos de diversificação corporativa. Assim, se um único produto/negócio apresentar menos de 70% de participação na receita da empresa e seus diversos negócios possuem vínculos, a estratégia adotada é definida como diversificação corporativa relacionada. Essa relação ocorre, basicamente, sob duas formas: quando todos os negócios compartilham um número significativo de vínculos (insumos, fornecedores, clientes, tecnologia da informação, por exemplo), a estratégia de diversificação corporativa é chamada de relacionada restrita; e se o conjunto de negócios está relativamente pouco vinculado e/ou possuem diferentes tipos de vínculos entre si, a estratégia de diversificação corporativa é chamada de relacionada vinculada.

A PepsiCo, constitui exemplo de estratégia relacionada restrita, pois foca seus diversos negócios na oferta de produtos aperitivos, possibilitando o uso de uma única capacidade geral da fábrica para ganhar vantagem competitiva em seus negócios, vinculados significativamente entre si. No caso de estratégia relacionada vinculada, pode ser citada a Unilever, detentora de 26 marcas em três seguimentos distintos: alimentos, cuidados pessoais e higiene pessoal. As marcas do seguimento de alimentos e higiene pessoal apresentam poucos vínculos em seus insumos, porém possuem vínculos significativos em tecnologia da informação, e todas as 26 marcas possuem vínculos significativos em seus clientes, como, por exemplo, um supermercado que compra todos os produtos da Unilever.

2.3 Diversificação corporativa não relacionada

A estratégia diversificação corporativa não relacionada ocorre quando uma empresa possui múltiplos negócios, mas sem nenhum deles apresentar domínio (não representam mais de 70% da receita da organização) e com pouco ou nenhum vínculo. Um exemplo é a Royal Philips Eletronics, líder global em cuidados com saúde, iluminação e produtos de consumo e estilo de vida, que possui múltiplos negócios não relacionados, como produtos de consumo (TV, barbeadores elétricos, áudio e vídeo), produtos voltados à área da saúde (equipamentos médicos e hospitalares) e produtos de iluminação (lâmpadas, reatores).

3. Criação de valor da diversificação corporativa

A diversificação corporativa é considerada economicamente valiosa quando existe alguma economia de escopo valiosa entre os múltiplos negócios em que uma empresa opera e quando é menos custoso para os gerentes de uma empresa realizar essas economias de escopo do que para os próprios acionistas, reduzindo, portanto, custos e aumentando receitas. As economias de escopo ocorrem quando o valor dos produtos e/ou serviços aumenta em função da quantidade de negócios operados, gerando aumento da receita ou diminuição dos custos em relação ao aumento da variedade de negócios desenvolvidos pela empresa.

4. Tipos de economias de escopo

4.1 Economias de escopo operacionais

4.1.1 Atividades compartilhadas

A análise da cadeia de valor descreve as atividades específicas dos negócios da empresa e identifica aquelas que podem ser compartilhadas entre negócios diferentes, gerando esse tipo de economia de escopo, comum tanto em empresas diversificadas do tipo relacionadas restritas, como nas relacionadas vinculadas. Nela, os diversos negócios da empresa compartilham uma ou mais atividade ao longo de suas cadeias de valor, como, por exemplo, a mesma operação de marketing e o atendimento ao consumidor final, como os famosos Serviços de Atendimento ao Cliente (SAC).

            4.1.2 Limites de compartilhamento de atividades

Existem três limitações importantes para o compartilhamento de atividades: os conflitos organizacionais relacionados ao aprendizado da empresa diversificada sobre como administrar relacionamento entre negócios; a redução da personalização do atendimento das necessidades de um público específico, pois, embora o compartilhamento das atividades de produção possa reduzir seus custos totais, por exemplo, cada negócio talvez necessite de insumos específicos para o atendimento das necessidades de seus clientes, tornando inviável a padronização; e a possibilidade de diminuição da qualidade de reputação dos negócios que compartilhem atividades com outros de fraca reputação.

            4.1.3 Competências centrais

São vínculos baseados no compartilhamento de recursos menos tangíveis, como conhecimento gerencial e técnico, experiência e sabedoria, entre os diferentes negócios da empresa diversificada. Permitindo à empresa diversificar seus setores e negócios utilizando os recursos e capacidades que já lhe proporcionam vantagem competitiva no negócio atual, as competências centrais podem ser operacionalizadas por atividades compartilhadas em empresas diversificadas relacionadas ou mesmo sem compartilhamento de atividades, nesse caso em empresas diversificadas aparentemente não relacionadas. Uma das maneiras de utilizar as competências centrais em empresas aparentemente não relacionadas é o uso da experiência gerencial adquirida pelos executivos em outros negócios da empresa.

            4.1.4 Limites das competências centrais

Um dos principais limites para a competência central é a organização da empresa, que, se mal delineada, pode impedir a exploração das competências centrais. Outro limite é relacionado à característica intangível dessa economia de escopo, que pode causar justificativas de diversificação baseadas em julgamentos subjetivos e fantasiosos ou apresentar influências insignificantes na redução dos custos ou no aumento das receitas.

4.2 Economias de escopo financeiras

            4.2.1 Diversificação e alocação de capital

Numa empresa diversificada, os negócios competem em um mercado de capital interno onde a empresa irá alocar seu capital da melhor forma entre os diversos negócios, diferentemente de negócios separados, que operam como entidades independentes e captam recursos no mercado externo. Aqui, a informação é muito importante, pois o negócio deve fornecer à empresa informações exatas e necessárias à alocação dos recursos para o financiamento de suas operações. Entretanto, existem controvérsias que consideram o fornecimento de informações para o mercado externo, já que empresas possuem vantagens suficientemente favoráveis ao fornecimento de informações detalhadas ao mercado externo para a captação de recursos, como por exemplo, o incentivo fiscal no abatimento dos juros no LAJIR (Lucro antes dos Juros e Imposto de Renda).

Mas, mesmo que um negócio possua incentivo para o fornecimento de informações ao mercado externo, ele irá dificultar ou amenizar informações negativas a respeito de seu desempenho e suas perspectivas, e as fontes externas de capital têm pouca força para exigir que esses negócios forneçam informações fidedignas. Por outro lado, a empresa detentora de um negócio pode forçá-lo a divulgar informações mais exatas, mesmo que não sejam informações garantidas. De posse de informações mais completas é possível alocar apenas recursos necessários e mensurar o custo de capital de cada negócio de uma maneira verossímil.

Da mesma forma, um negócio pode dificultar ou não informar informações positivas sobre seu desempenho e perspectivas, evitando, ao informar suas vantagens competitivas às fontes de capital externas, o risco de captação dessas informações por concorrentes potenciais que podem imitar suas vantagens. Devido a essas implicações, os negócios independentes evitam o vazamento dessas informações a investidores externos, os quais, consequentemente, subestimam o potencial do negócio. Porém, empresas com negócios diversificados, terão acesso a essas informações sem repassá-las aos concorrentes, e assim irão alocar de uma forma mais eficiente e eficaz seu capital.

            4.2.2 Limites dos mercados de capital interno

Embora esse processo de alocação apresente diversas vantagens para empresas diversificadas, ele possui algumas limitações que podem afetar sua eficiência, como o tipo de estratégia de diversificação adotada, uma vez que empresas com estratégia de diversificação corporativa não relacionada devem apresentar uma capacidade de gerência de alocação dos recursos nos diversos negócios diferentes que possui muito maior do que em empresas que adotam a estratégia de diversificação corporativa relacionada. Também é importante que a maior eficiência da alocação de capital interno nas empresas diversificadas depende de um maior fornecimento e uma melhor qualidade das informações, que nem sempre são garantidas. Gerentes podem, e muitas vezes fazem, falsificar informações a respeito de seu desempenho e perspectivas para obter mais recursos, gerando a necessidade de descontos de parte do capital oferecido como medida para corrigir essa distorção de informações.

Por final, gerentes de alocação de capital podem se influenciar pela subjetividade no processo de alocação, pois muitos negócios foram aprovados por eles, e, por isso, mesmo que esses negócios apresentem desempenho insuficiente e baixas perspectivas, tais gerentes continuam a investir grande parte do dinheiro nesses negócios na esperança de que volte a dar certo, caracterizando o processo chamado de escalada do comprometimento.

            4.2.3 Diversificação e redução de risco

O risco do fluxo de caixa de empresas que possuem vários negócios é menor do que negócios que operam separadamente. Isso ocorre porque negócios muito arriscados individualmente e com fluxos de caixa não altamente correlacionados quando combinados geram menor nível de risco. Assim, as empresas diversificam para obter risco menor e retornos relativamente estáveis ao longo do tempo, o que lhes permite menor custo de capital, que é repassado aos diversos negócios.

            4.2.4 Vantagens fiscais da diversificação

A empresa diversificada pode se beneficiar de vantagens fiscais ao utilizar prejuízos de um negócio para compensar obrigações fiscais de outro. Entretanto, deve ser observado que prejuízos substanciais podem suprimir os lucros de outros negócios, obrigando o fechamento de negócios viáveis separadamente.

Além disso, empresas diversificadas podem reduzir o risco dos fluxos de caixa e a probabilidade de falência, aumentando sua capacidade de endividamento, principalmente em empresas com negócios perfeita e negativamente correlacionados, gerando a vantagem de deduzir dos impostos os juros sobre as divídas.

4.3 Economias de escopo anticompetitivas

            4.3.1 Competição em múltiplos pontos

Ocorre quando duas ou mais empresas diversificadas competem simultaneamente em múltiplos mercados, facilitando a complacência mútua, onde as organizações cooperam entre si na redução da competição e da rivalidade. Na complacência mútua, empresas que atuem nos mesmos negócios consideram que qualquer decisão agressiva em um negócio X tem a possiblidade de resposta agressiva no negócio Y, fazendo com que as empresas comparem potenciais perdas em alguns negócios com ganhos que poderão ser obtidos na exploração de vantagens competitivas em outros. Entretanto, nem sempre a retaliação origina complacência mútua, que ocorre apenas quando o valor da ameaça à retaliação é substancial.

            4.3.2 Diversificação e poder de mercado

Este tipo de diversificação ocorre quando uma empresa tem poder de mercado que possa ser explorado por negócios de outros mercados. Uma das formas de isso acontecer é mediante o subsídio de operações em um negócio por outro que apresente lucros (subsídio cruzado). A precificação predatória (preços menores que os custos subsidiados do negócio) é uma das formas pelas quais se apresenta o subsídio cruzado. Entretanto, tal ação é criticada, alegando-se que consiste em vantagem competitiva desleal obtida por empresas diversificadas.

5. Tamanho da empresa e incentivos aos empregados para diversificar

Grandes empresas frequentemente pagam incentivos aos empregados da alta gerência para diversificar. Nessa prática, os principais determinantes para a remuneração da alta gerência não são relacionados ao desempenho econômico, mas ao tamanho da empresa, medido pelo volume em vendas. O crescimento pode ser facilitado por meio de diversificações, principalmente as não relacionadas, ocorridas, principalmente, por fusões e aquisições. Fazendo grandes aquisições, uma empresa diversificada pode crescer substancialmente em curto tempo, mas a alta gerência precisa monitorar a lucratividade originária com essas aquisições ou fusões.

Recentemente essa prática começou a ruir, pois a remuneração da alta gerência começou a se atrelar ao desempenho econômico da organização. Ações e outras formas de remuneração estão fazendo com que o interesse dessa alta gerência se volte para o desempenho econômico da empresa, abandonando formas de diversificação que não gerem economias de escopo reais.

6. Os próprios acionistas podem realizar essas economias de escopo?

Como um dos aspectos necessários para que a economia de escopo crie valor, a análise do custo para o acionista externo de realização da economia de escopo baseia-se no fato de que se os próprios acionistas podem realizar essas economias não há necessidade de contratação de gerentes. Verifica-se, por meio dessa análise, que a maioria das economias de escopo não pode ser realizada pelo acionista, porque a maior parte delas requer ou atividades que o acionista não pode desempenhar ou informações que não possui.

Dentre as economias discutidas, apenas duas não geram retornos positivos para o acionista: a diversificação para maximizar o tamanho de uma empresa, pois o tamanho em si não é valioso; e a diversificação para reduzir o risco, pois os acionistas podem fazer isso por conta própria diversificando sua carteira de investimentos. Em geral, a diversificação relacionada tende a ser mais consistente com os interesses do acionista do que a diversificação não relacionada, porque a economia de escopo mais fácil do acionista duplicar – a redução de risco – é plausível somente em empresas de diversificações não relacionadas. As demais necessitam de compartilhamento de informações que são facilmente feitas em empresas relacionadas do que as não relacionadas. Essa análise possibilita a conclusão de que empresas diversificadas relacionadas superam em desempenho as empresas diversificadas não relacionadas.

7. Diversificação corporativa e vantagem competitiva sustentável

O fato de uma estratégia ser valiosa não implica necessariamente que será uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Para uma diversificação ser uma vantagem competitiva sustentável não deve apenas ser valiosa, mas também rara e custosa de imitar e bem organizada para implementá-la.

7.1 Raridade da diversificação

A diversificação normalmente não é uma estratégia corporativa rara, pois até mesmo muitas empresas de médio e pequeno porte adotaram diversos níveis de estratégia de diversificação. Portanto, a raridade da diversificação não depende propriamente da diversificação, mas da raridade das economias de escopo que ela apresenta. Dependendo da quantidade de empresas que exploram determinada economia de escopo, essa economia, então, pode ser rara. Se a maioria fizer isso, será algo em comum, não constituindo fonte de vantagem competitiva.

7.2 Imitabilidade da diversificação

Existem duas formas de imitação de diversificação: a duplicação direta e a substituição. Essas formas são relevantes na avaliação da habilidade das estratégias de diversificação em gerar vantagem competitiva sustentável, mesmo se as economias de escopo que criam são raras.

7.3 Duplicação direta da diversificação

A maneira de como uma estratégia de diversificação corporativa valiosa e rara é imune à duplicação direta depende do custo que empresas competidoras terão para realizar a mesma economia de escopo. Atividades compartilhadas, redução de risco, vantagens fiscais e remuneração de empregados como bases para a diversificação corporativa em geral são relativamente fáceis de duplicar. Como as atividades compartilhadas são ativos fixos que uma empresa explora entre múltiplos negócios, tais como laboratórios de P&D, forças de vendas e produção em comum, são geralmente fáceis de duplicar. O único problema em relação à duplicação de atividades compartilhadas diz respeito ao desenvolvimento de relacionamentos cooperativos entre negócios, que geralmente facilitam o uso de atividades compartilhadas.

Entretanto, outras economias de escopo são muito mais difíceis de duplicar. Tais economias incluem competências centrais, alocação de capital interno, competição em múltiplos pontos e exploração de poder de mercado. Como competências centrais são mais intangíveis, sua duplicação direta é geralmente mais difícil. A realização de economias de escopo por alocação de capital interno requer capacidades substanciais de processamento de informações. Essas capacidades são normalmente muito difíceis de desenvolver. E a competição em múltiplos pontos requer uma coordenação restrita entre os diferentes negócios que uma empresa opera. Esse tipo de coordenação é socialmente complexo, portanto pode estar imune à duplicação direta. Por fim, a exploração de poder de mercado pode ser custosa de duplicar, porque requer que uma empresa possua um poder de mercado significativo em uma de suas linhas de negócio. Uma empresa que não tem essa vantagem de poder de mercado teria de adquiri-la. O custo de fazer isso, na maioria das situações, é proibitivo.

7.4 Substitutos da Diversificação

Existem dois substitutos para a diversificação: o desenvolvimento de negócios separadamente, e alianças estratégicas. No desenvolvimento de negócios independentes, a empresa que implementa com sucesso uma estratégia de liderança em custo ou de diversificação de produto em um único negócio pode obter as mesmas vantagens de custo ou receita que obteria explorando economias de escopo, mas sem ter de desenvolver relações entre negócios. Expandir negócios independentes numa empresa diversificada pode ser um substituto para a exploração de economias de escopo numa estratégia de diversificação.

A Nestlé desenvolveu essa prática ao explorar poucas economias de escopo entre seus diferentes negócios. Em vez disso, concentrou seus esforços no crescimento de suas operações internacionais até o ponto de obter vantagens de custo ou receita que poderiam ser obtidas por alguma forma de diversificação relacionada. Assim, por exemplo, a operação da Nestlé nos Estados Unidos é suficientemente grande para explorar economias de escala na produção, venda e publicidade, sem depender de economias de escopo entre as operações nos Estados Unidos e as operações em outros países.

Um segundo substituto para economias de escopo na diversificação pode ser as alianças estratégicas. Ao usar alianças estratégicas, uma empresa pode ser capaz de ganhar as economias de escopo que obteria se explorasse cuidadosamente economias de escopo de pesquisa e desenvolvimento entre dois de seus negócios ao formar uma aliança estratégica com uma empresa diferente e criar um laboratório de pesquisa e desenvolvimento conjunto. Em vez de explorar economias de escopo de vendas vinculando negócios por meio de uma força de vendas comum, uma empresa pode desenvolver um acordo de vendas com outra empresa, e, dessa forma, obter vantagens de custo ou receita.

8. Diversificação corporativa no contexto internacional

São as estratégias que as empresas utilizam para a expansão dos seus produtos para o mercado externo, adotadas como forma de criar valor para o produto. Basicamente são a diversificação geográfica e a estratégia de diversificação produto-mercado, que possibilitam a garantia da expansão de seus produtos. No entanto, essas estratégias são desafiadoras tanto no setor financeiro quanto político da empresa, além do aspecto cultural, pois as empresas precisam estar focadas no mercado, para atender as necessidades do consumidor.

8.1 Riscos financeiros e diversificação internacional

Á medida que as empresas adotam uma estratégia internacional, aumentam os riscos financeiros em relação às estratégias adotadas. As flutuações do câmbio podem impactar no planejamento da empresa, as taxas de inflações, estratégias de negócios e práticas de contabilidade podem afetar diretamente no planejamento, nas estratégias e nas práticas adotadas pela organização.

As empresas buscam alternativas para não serem surpreendidas no mercado. Para minimizar esses riscos elas utilizam uma variedade de estratégias e instrumentos financeiros. A crescente experiência de operação em economias com inflação alta, e o desenvolvimento de mercado financeiro de curto prazo, facilitam as empresas a ingressarem no mercado internacional. As empresas que adotarem a estratégia internacional devem desenvolver recursos e capacidades como forma de garantir o planejamento estratégico da empresa, além de minimizar os riscos da empresa.

8.2 Riscos políticos e diversificação internacional

O ambiente político é muito importante no contexto geral de uma empresa, tanto no planejamento estratégico quanto nas decisões estratégicas, mudanças no ambiente politico podem afetar diretamente os recursos e capacidades da empresa.

            8.2.1 Tipos de riscos políticos

A política pode afetar o valor das estratégias internacionais de uma empresa nos níveis macro e microeconômico. Macromudanças no ambiente político podem afetar no valor dos investimentos da empresa em relação à estratégia adotada. Reviravoltas políticas podem gerar riscos para a empresa, tanto no ramo financeiro como no planejamento e execução das atividades estabelecidas.

O ramo microeconômico leva em consideração a importância da política de um país, que podem prejudicar as estratégias da empresa, ou auxiliar no planejamento para a execução das estratégias estabelecidas.

            8.2.2 Quantificando riscos políticos

As empresas apresentam dificuldades para programar suas estratégias utilizando a quantificação dos riscos políticos nos diferentes países. São utilizados critérios diferentes nas estratégias desenvolvidas de um país para o outro, dependendo da situação política e das situações econômicas dos países que a empresa irá programar as estratégias. Se um país oferecer suporte para a empresa programar sua estratégia no contexto internacional, certamente os riscos da empresa serão menores.

            8.2.3 Gerenciando Riscos Políticos

Existe relativamente poucas ferramentas para se lidar com o risco político de um país. Para empresas conservadoras o ideal seria investir em países com pouco risco político, mas estaria deixando de maximizar seu retorno, seguindo a idéia de maior risco, maior retorno.

Uma abordagem para lidar com esse tipo de risco diz respeito a pontos de negociação. Empresas multinacionais às vezes podem usar esse poder de barganha para negociar condições de entrada que reduzem ou neutralizem algumas fontes de risco.

Referência Bibliográfica

BARNEY, J. B. e HESTERLY, W. S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.